作者：编辑部
摘要： 有了跨时间跨度规划的自由，高管们就更有可能投资于能为股东带来长期价值的运营能力。
1997年亚马逊上市时，创始人兼当时的CEO杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）向股东传达的信息很明确：他的重点是通过大胆的运营投资创造长期价值。第二年，亚马逊如约将其配送能力翻了一番，库存增加了两倍多。
剩下的，就是我们熟知的历史了。然而，并没有多少公司能够追随这家科技巨头的脚步，如今它的市值已超过1.9万亿美元。究其原因：很难摆脱贝佐斯所说的“华尔街短期反应”的束缚，简单地说，就是需要在短期内创造价值。
摆脱管理短期主义
高管们经常面临股东的压力，要求他们达到每股收益（EPS）等短期业绩目标。当关注的焦点是如何让公司的财务业绩在年报和季报中表现良好时，高管们就不可避免地会放弃那些看似风险过高的长期投资。
管理者的短期行为会影响运营决策。特别是，它可能导致对运营能力的投资不足。事实上，建设运营能力的几率是很大的，因为这涉及到大量的财政资源、需求方风险以及在看到成果之前需要很长的准备时间。此外，由于有关能力的运营决策往往被视为优化问题而非战略考虑，因此短期主义对运营能力和库存的负面影响很难得到应有的重视。
有趣的是，自1984年以来，美国一直在进行改革。公司选区法规明确允许公司任职者和董事考虑公司的长期利益和公司利益相关者的利益，以及他们在履行受托责任时如何保持一致。
实际上，这些法规赋予了高管和董事极大的灵活性，使他们能够从公司及其更广泛的利益相关者的长远利益出发做出决策。换句话说，这使他们摆脱了短期行为。
为什么长期利益重要
从运营的角度来看，我们感兴趣的是长期观点与短期观点对产能投资的影响及其对公司业绩的最终影响。通过交错采用选区法规，我们可以研究管理短期化对公司运营能力的影响和程度。
分析得知得克萨斯州、纽约州、佛罗里达州、伊利诺伊州和宾夕法尼亚州等35个州从1984年到2007年的公司数据。改革后，与未在选区法规州注册的公司相比，在选区法规州注册的公司产能投资增加了15.4%，库存增加了5.2%。
随着时间的推移，这些增长是渐进和持续的，这表明经营结构和战略发生了转变。此外，我们还发现，管理短期化程度较高的公司，如机构持股比例较低的公司，在运营投资和绩效方面的增幅更大。这证实了长期主义的运营优势。
值得注意的是，虽然选区法规旨在为采取长期做法的高管提供管理灵活性和法律保护，但实证研究结果表明，减轻短期股市压力不仅有利于高管，而且还可能使股东长期受益。我们的分析表明，更有可能从更高灵活性中获益的公司表现更好。
长期规划可提高灵活性和应变能力
虽然投资于运营能力对长期成功至关重要，但在面临短期市场压力时，人们很容易放弃价格昂贵的项目，而在全球大流行病和冲突等危机期间，这种压力往往会加剧。
事实上，当危机期间（如灾难或流行病）对药品等产品的需求激增时，未能建立运营能力的生产商会因缺乏运营灵活性而面临巨大的供应方风险。投资不足导致库存有限，使满足需求面临挑战，最终损害公司的底线。
最近，波音公司的衰落就是一个运营能力投资不足的警示故事。在疫情发生时，波音公司为应对短期的成本削减压力，解雇了在飞机制造和维护方面拥有不可替代知识的资深机械师。然而，当疫情过后业务回升时，这家航空巨头却因运营能力下降而导致一系列事故，危及乘客安全，损害了公司声誉，并使其股价一落千丈。它在短期内注重成本效益，但从长远来看，代价却要高得多。
高管们需要深思熟虑，将长期运营决策纳入公司议程。法规可以在一定程度上缓解来自资本市场的短期压力。这可以提高管理者的长期性，并影响股东对投资期限的看法。继美国的法规之后，英国也通过《2006年公司法》引入了开明股东价值原则。尽管如此，公司也可以尽自己的一份力量，争取股东的支持，着眼于更长远的发展。
关键在于沟通
没有沟通就没有说服力。在1997年杰夫·贝佐斯的第一封年度股东信中，他敦促股东不要只看短期，要支持亚马逊实现未来现金流现值和公司长期价值最大化的目标。用他的话说“我们的目标仍然是继续巩固和扩大我们的品牌和客户群。这就要求我们在系统和基础设施方面进行持续投资，以便在发展的同时为客户提供卓越的便利、选择和服务。”
除了致股东的信，股东大会和投资者电话会议也是高管们介绍和解释运营投资计划的机会。例如，在一次年度股东大会上，沃尔玛首席执行官道格·麦克米伦（Doug McMillon）分享了投资全渠道能力的计划，并解释了跨越店内、在线和移动设备的无缝购物体验将如何为股东创造长期价值。用沃尔玛前首席财务官布雷特·比格斯（Brett Biggs）的话说，透明的做法可以让（麦克米伦）对投资者说，这是我们计划在一段时间内要做的事情。你可能不喜欢短期影响，但这就是为什么你最终会感到高兴。
此外，新闻稿、网站和社交媒体也是塑造散户投资者对可长期创造价值的运营投资态度的有用渠道。与此同时，不说出来的东西和说出来的一样有力量。2009年，联合利华首席执行官保罗·波尔曼（Paul Polman）宣布，公司将不再提供盈利指导，而是更加注重长远发展。可口可乐、通用电气和辉瑞等公司也同样取消了季度盈利指导，以表明他们对长期价值创造的关注。
对于那些尚未受到利益相关者对公司运营和业绩压力影响的私营公司来说，一个重要的考虑因素是是否上市以及何时上市，如果上市，应该传达什么信息以及如何传达。
重新审视绩效指标和激励机制
与其他开明的组织一样，华特·迪士尼在2022年致股东的信中也多次提到“长期价值创造”。但这家媒体和娱乐集团更进一步：它取消了将调整后的每股收益作为衡量高管业绩的标准。通过重新思考激励机制，迪士尼解决了创造长期股东价值的激励难题。调整高管绩效指标使公司能够拓宽成功的定义，并将环境、社会和治理（ESG）目标纳入高管薪酬。
公司董事会在任命高层管理人员时，可以率先朝着这个方向努力。除了制定奖励长期绩效的激励计划外，明确承认长期运营投资的风险，也能让高管有信心投资于可产生长期价值的运营能力。
毕竟，长期成功的要素之一是对运营投资的承诺，这可能涉及建设运营能力，或者更全面地将可持续发展和循环考虑纳入运营，以实现长期的环境、社会和公司治理目标。重要的是，在做出这种承诺的同时，还必须与相关利益攸关方进行公开、及时的沟通，尤其是在动荡时期。